이번 글에서는 전략기획 직군에 대해 이야기 해볼까 합니다. '기획'이라는 분야는 문제 정의>개선방식>실행이라는 구조를 모두 가지고 있지만, 다루는 분야와 규모가 다르기 때문에 세부적으로 직무에 대해 알아가보려고 합니다.
전략 기획이란 무엇인가?
전략 계획은 일반적으로 2-5년의 전략적 기간에 걸쳐 조직의 미션, 목표 및 목적을 도표화하는 조직의 중추적인 노력으로 정의됩니다. 이 로드맵은 현재의 조직환경을 고려하여 현행 법률의 복잡성, 역동적인 비즈니스 환경, 제품 포트폴리오, 부서별 역학 관계, 예산 자원의 현명한 배분 등을 종합적으로 고려해야 합니다.
Profitability and balance sheet management
모든 비즈니스에서 수익성과 이에 수반되는 대차대조표의 관리는 비즈니스 규모에 따라 전략 계획 수립 시 항상 고려해야 하는 핵심 요소입니다.
SWOT analysis outcomes
강점, 약점, 기회, 위협 – 약칭인 SWOT 분석의 결과입니다. 여기서 강점이란 비즈니스 성과를 달성하는 데 기여하는 핵심 요소를 나타내는 비즈니스 요소를 말합니다. 이러한 요소는 매출, 직원 및 인재 유지, 소프트웨어 스택, 비즈니스 효율성 등과 관련된 요소일 수 있습니다. 마찬가지로 약점이란 수익률 저하, 회사 데이터 관리 부족, 직원 이탈 등 비즈니스 성과의 성장과 달성을 저해하는 요인을 말합니다.
Operations management
운영 관리는 회사의 제품이나 서비스를 생산하기 위해 움직이는 모든 부품과 통신하는 부품의 일관된 움직임과 관련이 있습니다. 경영진은 전략적 비즈니스 계획을 수립할 때 각 부서와 팀이 전략 계획의 성과로 원하는 결과를 도출하기 위해 서로 어떻게 상호 작용해야 하는지를 고려해야 합니다. 여기에는 원격 및 온프레미스 작업 수행에 필요한 커뮤니케이션 및 협업 기술을 포함하여 각 팀에 필요한 올바른 기술 스택을 보장하는 것이 포함됩니다.
Human resource management
전략적 계획에는 HR 및 직원 관련 지출과 정책의 모든 측면을 고려하는 것이 포함됩니다. 전략 계획의 핵심 측면 중 하나는 직원들에게 조화로운 업무 환경을 보장하여 직원 유지율을 높이고 직원 생산성과 직장 만족도를 향상시키는 환경을 구축하는 것이어야 합니다.
전략 계획 모델
전략 계획에는 여러 비즈니스 분석 모델이 필요합니다.
SWOT 분석
SWOT 분석은 회사의 강점, 약점, 기회 및 위협을 식별하고 나열하는 프로세스이자 시각적 템플릿입니다. 이는 모든 리더십 팀이 고려해야 할 초석이며 전략 계획 프로세스에서 핵심적인 역할을 합니다.
비즈니스 모델 캔버스
비즈니스 모델 캔버스는 기업의 기존 비즈니스 모델을 식별 및 표현하고 회사의 목표와 목적을 더 잘 달성할 수 있는 새로운 모델을 개발하는 데 사용되는 프로세스입니다. 비즈니스 모델 캔버스도 SWOT 분석과 마찬가지로 표준 비즈니스 템플릿입니다.
PESTEL 분석
PESTEL은 정치, 경제, 사회, 기술, 환경, 법률의 약자로, PESTEL 분석은 이러한 외부 요인이 비즈니스에 미치는 영향을 파악하는 것을 목표로 합니다.
비용 편익 분석
비용 편익 분석은 비즈니스에 대한 투자를 통해 얻을 수 있는 이익을 기준으로 평가하는 방법입니다. 이는 지출과 예산을 면밀히 분석하여 합리적인 투자로만 수익을 창출할 수 있는 건전한 재무 상태를 보장하는 좋은 방법입니다.
BCG 매트릭스
대부분의 회사는 2개 이상의 제품/서비스 스트림 또는 2개 이상의 비즈니스를 보유하고 있습니다. BCG 매트릭스는 시장 점유율과 성장성이 좋은 수익성 있는 기업의 우선순위를 정하여 기업의 포트폴리오를 관리하는 시각적 프로세스입니다.
전략 계획 프로세스: 6가지 핵심 단계
효과적인 전략 계획 프로세스를 위해서는 다음과 같은 주요 단계가 필요합니다:
1. 핵심 비즈니스 목표 파악
전략 계획은 먼저 비즈니스 목표를 파악하는 것에서 시작됩니다. 무엇을 생산할 것인가? 경쟁사보다 나은 점은 무엇인가요? 품질과 수익성의 균형이란 무엇인가요? 다음은 핵심 비즈니스 목표를 파악하기 위해 질문해야 하는 질문의 예입니다. 전략 기획 도구는 기획 프로세스의 모든 단계에 적용하여 이러한 질문에 답하는 데 도움을 줄 수 있습니다.
2. 각 부서의 목표 파악
핵심 비즈니스 목표가 준비되면 각 부서가 참여하는 실행 계획으로 이어져야 합니다. 이렇게 하면 팀의 핵심 목표를 더 작은 목표로 세분화할 수 있습니다. 팀 리더는 이 팀 목표를 사용하여 팀원들에게 개별 목표를 할당할 수 있으므로 명확하고 정확하게 목표를 설정해야 합니다.
3. 잠재적 장애물 식별
최종 전략을 수립하기 전에 회사 내 관련 리더들과 논의하여 장애물을 최소화하면서 오류 없는 프로세스를 달성할 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 물론 실행 작업이 시작되면 예상치 못한 작은 문제나 불가피하게 발생하는 작은 문제도 유연하게 대처할 수 있어야 합니다. 여기서 목표는 데이터 보안, 가격 책정, 신규 직원 채용 또는 새로운 부서/팀으로의 확장, 신제품 개발에 대한 투자, 인수 합병 계획 등과 같이 나중에 전략을 무력화시킬 수 있는 큰 돌부리를 피하는 것입니다.
4. 최종 전략 수립
목적과 목표에 잠재적인 장애물이 있는지 스캔하고 변경/안전장치를 수용한 후, 이것이 회사의 최종 전략 계획의 첫 번째 초안입니다. 이 전략은 가까운 미래에 적용하거나 특정 기한을 정할 수 있지만, 매년 수정을 위해 끌어올려야 합니다. 아직 배울 것이 많은 소규모 기업이나 스타트업은 변화하는 비즈니스 현실에 기반한 더 큰 전략을 적극적으로 주시할 필요가 있습니다.
5. 피드백을 바탕으로 재평가
회사의 새로운 전략 계획을 실행할 수 있는 프로세스와 정책을 확정하기 전에 직원들의 의견을 듣는 것이 중요합니다. 특히 대규모 팀이 있는 경우 모든 직원이 참여할 필요는 없지만 가능한 한 모든 직원이 참여해야 합니다. 먼저 팀 리더와 전략을 논의하고, 필요한 경우 팀원들에게 더 자세히 설명하고 피드백을 수렴할 수 있습니다. 완전한 합의가 불가능할 수도 있지만, 논의가 진행되는 동안에는 양측이 유연성을 유지하되 논의가 끝나면 실행할 준비를 하는 것이 중요합니다.
6. 인접 정책 및 프로세스 설정 또는 수정
이제 비즈니스에 대한 전략 계획이 완성되고 봉인되었으므로 리더십 팀은 필요에 따라 프로세스와 정책을 변경하여 실행을 시작해야 합니다. 여기에는 데이터 관리 프로세스 변경, 기술 스택 업데이트, 문제 에스컬레이션 매트릭스 등이 포함될 수 있습니다. 어떤 경우에는 변경이 필요하지 않을 수도 있으며, 전략 계획에 따라 새로운 방향만 설정하면 이미 올바른 프로세스가 마련되어 있을 수도 있습니다.